342000
پاورپوینت
130560
کاربر
2369700
دانلود فایل
ساخت پاوپوینت با هوش مصنوعی
کم تر از 5 دقیقه با هوش مصنوعی کافه پاورپوینت ، پاورپوینت بسازید
برای شروع ساخت پاورپوینت کلیک کنید
شما در این مسیر هستید :خانه / محصولات /powerpoint / دانلود پاورپوینت کامل دیریت سازمان های پیچیده(کد4300)
سفارش انجام پاورپوینت - بهترین کیفیت - کم ترین هزینه - تحویل در چند ساعت 09164470871 ای دی e2proir
دانلود پاورپوینت کامل دیریت سازمان های پیچیده(کد4300)
شناسه محصول و کد فایل : 4300
نوع فایل : Powerpoint پاورپوینت
قابل ویرایش تمامی اسلاید ها دارای اسلاید مستر برای ویرایش سریع و راحت تر
امکان باز کردن فایل در موبایل - لپ تاپ - کامپیوتر و ...
با یک خرید میتوانید بین 342000 پاورپینت ، 25 پاورپوینت را به مدت 7 روز دانلود کنید
فایل های مشابه شاید از این ها هم خوشتان بیاید !!!!
توضیحات محصول دانلود پاورپوینت کامل دیریت سازمان های پیچیده(کد4300)
عنوانهای این پاورپوینت\n\nعوامل موثر در تعیین سیستم ارزیابی\nمحیط عملیاتی جدید\nرقابت در آینده\nاندازه گیری ومدیریت در عصر اطلاعات\nبرنامه های معروف مدیریتی برای بهبود عملکرد سازمانی:\nBSCمعرفی مدل\n\n نمونه هایی از شاخص هایی که می توان در جنبه های چهارگانه مدل BSC از آنها بهره برد \n\nمنظور از " توازن " در ارزیابی متوازن\n\n\n رابطه علت و معلولی در چهار منظر ارزیابی متوازن\n\n\n\nشناسایی و غربال شاخص ها\nشناسایی شاخص ها \n\nروش ارزیابی متوازن به عنوان یک سیستم مدیریت راهبردی\n مدل ارزیابی متوازن\nمنظر مشتری\nمنظر فرایندهای داخلی کسب و کار\nمنظر یادگیری و رشد\nمنظر مال\n\n\n\nفصل اول ایجاد سازمان استراتژی محور\nضرورت سازمان استراتژی محور\n ارکان سازمان استراتژی محور\nرمز موفقیت سازمان استراتژی محور\n\nاصول سازمان استراتژی محور\nاصل 1- استراتژی را به اصطلاحات عملیاتی ترجمه کنید\nاصل 1- استراتژی را به اصطلاحات عملیاتی ترجمه کنید\nاصل 2- سازمان را در جهت استراتژی همسو کنید\nاصل 3- استراتژی را کار هر روز هر کس سازید\n اصل 4- استراتژی را به یک فرایند مستمر تبدیل کنید\n اصل 5- تحول را از طریق رهبری مدیریت ارشد به حرکت در آورید\nاصل 5- تحول را از طریق رهبری مدیریت ارشد به حرکت در آورید\n\nبخش 1- ترجمه استراتژی به اصطلاحات عملیاتی\nفصل 3- ساختن نقشه های استراتژی\n\nراهبرد، مرحله ای از یک فرایند \nترجمه ماموریت، ارزشها و چشم انداز نتایج موردنظر\nرابطه مأموریت ، چشم انداز و استراتژی\nمعماری نقشه های استراتژی\nنقشه استراتژی : منظر مالی\nنقشه استراتژی: فرآیندهای داخلی استراتژیک \nاستراتژی یادگیری و رشد \nنقشه استراتژی: منظر رشد و یادگیری\nنقشة استراتژی یک فروشندة مد\nساختن نقشه های استراتژی\nترجمه ی یک ماموریت به نتایج مورد نظر\nتعریف روابط علت و معلولی استراتژی\nساختن نقشه های استراتژی\nتأثیر ضمنی نقشة استراتژی در سیستم های ارزیابی عملکرد\nتأثیر ضمنی نقشة استراتژی در سیستم های ارزیابی عملکرد\nروش های ارزیابی بر مبنای شاخص کلیدی عملکرد (KPI)\n\nبخش 2- همسوسازی سازمان برای ایجاد هم افزایی \nهمسوسازی سازمان برای ایجاد هم افزایی \nفصل 6- ایجاد هم افزایی در سطح واحدهای کسب و کار \nفصل 7- ایجاد هم افزایی از طریق واحدهای خدمات مشترک\nایجاد هم افزایی از طریق واحدهای خدمات مشترک\n\nدو مدل برای توسعه ی معیارهای ارزیابی متوازن در واحدهای خدمات مشترک \nمدل شریک استراتژیک\nایجاد اتصال بین واحدهای خدمات مشترک و واحدهای کسب و کار\nیکپارچه سازی شرکای بیرونی \nبخش 3- تبدیل استراتژی به کار هر روز هر کس \nسازمانهای استراتژی محور از روش ارزیابی متوازن در سه فرایند مجزا برای همسوسازی کارکنانشان با استراتژی، استفاده می کنند:\nفصل 8- ایجاد آگاهی استراتژیک\n مقایسه سازمانهای دارای عملکرد خوب با سازمانهای دارای عملکرد ضعیف \nاهداف برنامه ی برقراری ارتباط\nروش های برقراری ارتباط و انتقال پیام\nوسایل ارتباطی چندگانه برای انتقال استراتژی های جدید\n\nفصل9-تعریف اهداف فردی و گروهی \nروشهای همراستایی اهداف فردی و گروهی در BSC\nرویکرد ''توپ برتر''\nهمسویی با برنامه های استراتژیک\nیکپارچه سازی و ادغام BSC در برنامه های کیفیت موجود (فعلی)\nمعیارهای ارزیابی متوازن در UPS\nیکپارچه سازی BSC با فرایند منابع انسانی \nمعیارهای ارزیابی متوازن\nفصل10-پرداخت پاداش بر اساس ارزیابی متوازن\nپرداخت پاداش بر اساس ارزیابی متوازن\nمسائل متعددی در ارتباط با طراحی سیستم اتصال جبران خدمت به روش ارزیابی متوازن بروز می کند از آن جمله:\nسرعت پیاده سازی \nسرعت پیاده سازی \nسنجه های عینی در مقابل سنجه های انتزاعی \nتعداد سنجه ها\nعملکرد فرد در مقابل عملکرد گروه\nتناوب به روز رسانی: نظام جبران خدمت در محیطهایی که به سرعت تغییر می کنند\nبخش4-تبدیل استراتژی به یک فرایند مستمر\nتبدیل استراتژی به یک فرایند مستمر\nتیم های مدیریت با استفاده از سیستم مدیریت استراتژی محور: \nفصل 11- برنامه ریزی و بودجه بندی\nبرنامه ریزی و بودجه بندی\nاتصال استراتژی به بودجه با استفاده از دستورالعمل فرود\nانواع فرایند بودجه بندی در :BSCبودجه های عملیاتی و استراتژیک\nبودجه ی عملیاتی \nبودجه بندی استراتژیک\nفرایند برنامه ریزی استراتژیک بر اساس روش ارزیابی متوازن\nارزیابی برنامه ها و ابتکارهای استراتژیک\nفصل 12- بازخورد و یادگیری \nجلسه ی جدید برای مدیریت:از تاکتیکها به استراتژی\nسه فرایند برای آزمون و به روز رسانی استراتژی\nروشهای تحلیلی\nآزمون تأثیر عدم تداوم عوامل بیرونی\nآزمون تأثیر عدم تداوم عوامل بیرونی\nتشخیص و حمایت از استراتژیهای خودجوش\nاستفاده از سیستم های بازخورد برای تغییر فرهنگ \nتبدیل استراتژی به یک فرایند مستمر\nاستفاده از سیستم های بازخورد برای تغییر فرهنگ \nچه کسی می تواند به سیستم دسترسی پیدا کند و آن را مورد استفاده قرار دهد؟\nچگونه می بایست عملکرد مورد مراوده قرار گیرد؟\nآیا گزارش عملکرد موجب همکاری می شود یا رقابت؟\nآیا این نظام گزارشگری چیزی افزون بر نظام گزارشگری فعلی است؟\nآیا این نظام گزارشگری چیزی افزون بر نظام گزارشگری فعلی است؟\nنقش فناوری در گزارشگری\nبخش پنجم - بسیج و به حرکت درآوردن تحول از طریق رهبری مدیریت ارشد\nفصل 13- رهبری و بسیج سازمان\nرهبری و بسیج سازمان\nچگونگی شروع برپاسازی روش ارزیابی متوازن\nساختن تیم های مدیریت \nاهرمهای کنترل\nسبک رهبری \n- اجتناب از مواردی که موجب شکست می شود\nتاثیر سیستم های ارزیابی عملکرد بر همسویی و آگاهی سازمانها\n اثرات سیستم های رسمی مدیریت عملکرد \nشکست های مربوط به طراحی\nشکست های مربوط به طراحی\nشکست های مربوط به فرایندهای سازمانی\n1- فقدان تعهد مدیریت ارشد نسبت به پیاده سازی روش\n2- درگیر کردن افراد بسیار کمی از افراد با پروژه\n3- نگهداری نظام ارزیابی در رأس هرم سازمانی\n4- طولانی شدن فرایند توسعه ی روش\n5- برخورد با (تلقی) روش ارزیابی متوازن به عنوان یک پروژه ی سیستمی \n6- بکارگیری (استخدام) مشاوران بی تجربه\n 7- استفاده از روش ارزیابی متوازن فقط برای جبران خدمت\n گامهای اصلی یک سازمان استراتژی محور\n توصیه برای اجرای گامهای اصلی یک سازمان استراتژی محور
