دانلود پاورپوینت آشنایی با اهداف و متدولوژیهای بهبود مستمر

دانلود پاورپوینت آشنایی با اهداف و متدولوژیهای بهبود مستمر
بهبود مستمر

عنوان های پاورپوینت آشنایی با اهداف و متدولوژیهای بهبود مستمر،بهبود مستمر عبارتند از :

آشنایی با اهداف و متدولوژیهای بهبود مستمر
به نام صاحب مستمرترین بهبودها
موضوع پروژه : بهبود مستمر
مقدمه
بهبود مستمر
هدف ازبهبود مستمر
متدولوژیهای بهبود مستمر
Lean production
Six Sigma
كايزن چيست ؟

سه اقدام اساسي از نگاه کایزنی
بهبود مستمر و تدريجي با بهره گيري از مشاركت كاركنان

سوال مهم

چرخه دمينگ

رويکرد تحول سازماني

روش بهبود تدريجي – كايزن
روش جهش بزرگ – نوآوري
روش تركيبي – كايزن و نوآوري
مباني پايه اجراي كايزن
توالي و ترتيب اجرا
مرحله آماده سازي يا 5S
مرحله آماده سازي يا 5S
مرحله آماده سازي يا 5S
مرحله آماده سازي يا 5S
مرحله آماده سازي يا 5S
مرحله آماده سازي يا 5S

ويژگيهاي كايزن و نوآوري
معيارهاي كليدي براي دستيابي و تداوم بهبود مستمر كدامند؟
1. مشاركت مديريت ارشد

2. رهبري

دانلود پاورپوینت آشنایی با اهداف و متدولوژیهای بهبود مستمر
بهبود مستمر

3. تمركز بر ذينفعان
4. تلفيق فعاليت‌هاي بهبود مستمر
5. فرهنگ بهبود مستمر
6. تمركز بر كاركنان
7. تمركز بر فرايندهاي حياتي
8 . سيستم مديريت كيفيت (QMS)
9. سيستم‌هاي بازخورد و اندازه‌گيري
10. سازمان يادگيرنده
مدل‌هاي بهبود مستمر بازبيني شده

نتايج

تکه ها و قسمت های اتفاقی از فایل آشنایی با اهداف و متدولوژیهای بهبود مستمر،بهبود مستمر

به نام صاحب مستمرترین بهبودها
In the name of god
موضوع پروژه : بهبود مستمر
اعضاء گروه :
محمد رضا فاتحی ابرقویی اسماء خلیلی برکوئی
مرجان ماسوری

مقدمه

بهبود مستمر یکی از مسا له های اصلی است که امروزه مدیریت باآن روبه روست واین روش یک روش بود جه ریزی است كه به موجب آن بهبود مستمر ،در دوره بود جه ،درارقام بود جه گنجا نده وکاهش بهای تمام شده را در مرحله تولید محصولات فعلی ترغیب می کند و هد ف کاهش هزینه های واقعی تولید یک محصول به سطحی کمتر از سطح بهای تمام شده قبلی است واز کارکنان انتظارمی رود کارایی خود را بالا ببرند .

بهبود مستمر
یک فرایند و یا ابزار است که قصد دارد یک رشد ثابت و سازگار و بهبود در تمامی قستمهای یک فرایند و یا فرایندها ایجاد کند. بهبود مستمرس، فرایند و امکان بهبود آن را در آینده تضمین می‌کند. وقتی هدف، رشد سازمان و توسعه وترقی ان باشد، شناختن تمامی فرایندها و توسعه هر یک از مراحل فرایند ضروری است.
هدف ازبهبود مستمر
ارتقاي كارآئي efficiency
Doing things right
كارها را درست انجام دادن
ارتقاي اثر بخشي effectiveness
Doing right things
كارهاي درست را انجام دادن
بهبود بهره وري productivity
Doing right things right
كارهاي درست را درست انجام دادن

متدولوژیهای بهبود مستمر
Lean production
Six Sigma
Kaizen
Lean production
lean production یا تولید ناب ، که ازاین رو ناب نامیده می‌شود که در مقایسه با تولید انبوه هر چیز را به میزان کمتر مورد استفاده قرار می‌دهد،این شیوه تولید ، نیروی انسانی موجود در کارخانه ، فضای لازم برای تولید،سرمایه ای که صرف ابزارآلات می شود ، نیروی مهندسی لازم برای بوجود آوردن محصول جدید و زمان مورد نیاز برای ساخت محصول جدید را به نصف تقلیل می دهد.همچنین در تولید ناب موجودی مورد نیاز به کمتر از نصف
می رسد ، عیب ها بسیار کمتر می‌شود و محصولات با تنوع فزاینده تولید می‌شوند.
Six Sigma
شش سيگما يك رويكرد تجاري چندوجهي و همه جانبه است كه به منظور حركت در مسير تعالي سازماني، در صورت بهره گيري درست از آن مي تواند نقش اساسي ايفا كند. اگرچه به ظاهر، يك فرآيند و تفكر آماري را تداعي مي كند ولي به واقع مي خواهد در جاده هاي كيفيت و تعالي از طريق آسيب شناسي متدولوژي، شناسايي نقاط قوت و فرصتهاي بهبود مسير حركت و استقرار سيستم هاي كيفيت را به سمت خطاي صفر ترسيم سازد و هدف عملي آنها رسيدن به سطح كيفيت شش سيگما يعني ¾3/4 خطا در ميليون است.
كايزن چيست ؟
كايزن تركيبي دو كلمه اي از يك مفهوم ژاپني است كه تعريف آن تغيير به سمت بهتر شدن يا بهبود مستمر و تدريجي است. در واقع كايزن بر اين فلسفه استوار است كه براي ايجاد بهبود در سازمان ها لازم نيست به دنبال تغييرات انفجاري يا ناگهاني باشيم، بلكه هر نوع بهبود يا اصلاح به شرط آنكه پيوسته و مداوم باشد، ارتقاي بهره وري را در سازمان ها به ارمغان خواهد آورد.

پیام استراتژی کایزن در این جمله خلاصه میشود که حتی یک روز را نباید بدون ایجاد نوعی بهبود در یکی از بخشهای سازمان یا شرکت سپری نمود.با توجه به فرمایش پیامبر اکرم (ص) که فرموده اند \”مسلمانی که دو روزش برابر باشد مغبون است\”.وچنین فرمایشی در آن زمان واقعا دلیل بر سطح فکر بالای پیغمبرمان دارد

سه اقدام اساسي از نگاه کایزنی

1- كليه فعاليت هايي كه هزينه زا هستند ولي ارزشي توليد نمي كنند ( Muda ) بايد حذف شوند .
2- فعاليت هايي كه به شكلي در جاي ديگري به صورت موازي انجام مي شوند ( Muri ) با يكديگر تلفيق شوند.
3- آن دسته از فعاليت هايي كه براي تكميل و بهبود سطح كيفي خدمات لازمند (Mura)به فعاليت هاي سازمان افزوده شوند. اين حركت يا نهضت 3 Mu اساس اقدامات كارگاه آموزشي گمبا كايزن ( كايزن عملي ) را تشكيل مي دهد

بهبود مستمر و تدريجي با بهره گيري از مشاركت كاركنان

سوال مهم

”حالت تحت کنترل بودن فرایند، حالت طبیعی یک فرایند تولید نیست. بلکه یک دستاورد است که باید با تلاش و کوشش مداوم، واز طریق از بین بردن تک تک علل متغیرهای فرایند به آن دست یافت.“

ادواردز دمینگ
چرخه دمينگ
مراحل چهار گانه به ترتيبي كه ملاحظه مي كنيد، مبناي تفكر ژاپني ها براي تصميم گيري و اجراي تصميم در سازمان قرار گرفت. لازم به ذكر است كه چرخه دمينگ به صورت پايان ناپذير دنبال مي شود.

رويکرد تحول سازماني
روش بهبود تدريجي – كايزن
kaizen
روش جهش بزرگ – نوآوري
خلاقيت يا creativity مرحله ذهني
نوآوري يا innovation مرحله عملي يا پياده سازي
روش تركيبي – كايزن و نوآوري

استاندارد

روش بهبود تدريجي – كايزن
روش جهش بزرگ – نوآوري
روش تركيبي – كايزن و نوآوري
مباني پايه اجراي كايزن
توالي و ترتيب اجرا
مرحله آماده سازي يا 5S
مرحله آماده سازي يا 5S
آموزش افراد به پيروي از عادات پسنديده و نظارت اكيد بر اجراي قوانين محل كار
مرحله آماده سازي يا 5S
دسته بندي و كنار گذاشتن موارد
غير ضروري از محل كار
مرحله آماده سازي يا 5S
مرتب و منظم كردن اقلام ضروري به بهترين وجه ممكن ميباشد كه دسترسي به آنها را درمواقع لزوم آسان نمايد
مرحله آماده سازي يا 5S
نظافت محل كار به ترتيبي كه هيچگونه گرد و غباري روي كف اتاقها و سالن ها ،‌ماشين آلات و تجهيزات باقي نماند
مرحله آماده سازي يا 5S
نگهداري محل كار بترتيبي كه با تكرار مرتب سازي روزانه راحتي و بهره وري حاصل شود

ويژگيهاي كايزن و نوآوري
معيارهاي كليدي براي دستيابي و تداوم بهبود مستمر كدامند؟
در ادامه به توضیح 10 ملاك که حاصل بررسي هاي انجام
شده در 18 سازمان مختلف است می پردازیم
1. مشاركت مديريت ارشد
هنگامي كه سؤال شد آيا مديريت ارشد، چشم‌انداز، رسالت يا عامل حياتي موفقيت را به وجود آورده است، 94درصد از سازمان‌ها پاسخ مثبت دادند.بيشتر شركت‌ها اهميت تماس الزامي مديريت ارشد با كاركنان را متذكر شدند و برخي نيز آن را موضوعي نيازمند بسط بيشتر دانستند. يكي از سازمان‌ها نوشته بود: «مديريت ارشد بايد به فراواني در محيط كار راه برود و تمامي چيزها را مشاهده كند. سيستم‌هاي رسمي به آنها نخواهند گفت كه كيفيت در چه سطحي است. خود آنها لازم است كه آن را به دست آورند».مديريت ارشد مي‌بايستي تعهد كرده باشد كه كاري با بهبود مستمر ايجاد كند. يك سازمان با مديريت آن شناخته مي‌شود كه البته منظور آن مديراني است كه در بالا قرار دارند.

دانلود پاورپوینت آشنایی با اهداف و متدولوژیهای بهبود مستمر
بهبود مستمر
2. رهبري
هنگامي كه از افراد پرسيده شد، آيا فكر مي‌كنند تمام مديران، مشاركت شخص خود را در بهبود كيفيت، ابراز مي‌دارند، تنها 39 درصد پاسخ مثبت دادند. برخي پاسخ‌هاي منفي از اين قرار بودند:- مديران مياني مشكل دارند- مديريت به اندازه كافي، نقش فعالي در آموزش كاركنان بر عهده نمي‌گيرد- بعضي از مديران با هر تغييري دست به گريبان مي‌شوند و مشتاق اعمال تغيير نيستند- مديران، به دليل عدم وجود تعهد و جهت‌دهي از سوي هيئت مديره، متعهد به بهبود مستمر نيستند- از ديدگاه برخي مديران، كيفيت، مسئوليت شخص ديگري است،مثلا، بخش كنترل كيفيت (QC) يا مدير كيفيت

3. تمركز بر ذينفعان
سازمان‌ها در جست‌وجو و بهره ‌بري از اطلاعات مشتريان براي مشخص كردن استراتژي‌هاي بلندمدت و كوتاه‌مدت خود، مثبت و منعطف به نظر مي‌رسيدند.بعضي شركت‌ها، به اهميت تمركز بر نيازهاي تمام ذي‌نفعان توجه كرده بودند، البته نه تنها مشتريان بلكه كاركنان، تأمين‌كنندگان، سهامداران، اجتماع و ديگران.
4. تلفيق فعاليت‌هاي بهبود مستمر
در زمينه تلفيق فعاليت‌هاي بهبود مستمر، سازمان‌هايي موفق‌تر به نظر رسيدند كه از چارچوب‌هايي مشخص (نظير: مدل تعالي سازماني) براي تخمين زدن و بهبود وضعيت موجود كيفيت خود استفاده كرده بودند.
5. فرهنگ بهبود مستمر
72 درصد از سازمان‌ها فكر مي‌كردند مسئوليت كيفيت، مسئوليتي در نظر گرفته شده براي هر كسي است.اكثر پاسخ‌گويان (80 درصد) تصور مي‌كردند كه فرهنگ كاري سازمانشان، مشوق فرايند بهبود مستمر است كه اين موضوع متأثر بود از:- ارتباطات و تعاملات باز- اطلاع‌رساني وسيع و ارتقاي سطح آگاهي و فهم كاركنان- آموزش افراد در حوزه مفاهيم كيفيتالبته، هنگامي كه اشتباهي رخ مي‌دهد، به نظر مي‌رسد كه سرزنش و جريمه، هنوزهم در دستور كارمديران قراردارد. موارد زير، نمونه نظراتي هستند كه در اين زمينه ارائه شده‌اند:- «جريمه با خطا تناسب دارد»- «اين مايه تأسف است و جاي سرزنش و نكوهش دارد»- «ما اشتباهات را جريمه مي‌كنيم، اما از آنها درس نمي‌گيريم»
6. تمركز بر كاركنان
اين معيار چهار حوزه مشخص را مطرح مي‌سازد:1. مشاركت كاركنان: از طريق بازبيني عملكرد و ارزيابي‌هاي سالانه، سيستم‌هاي ايده‌اي/ طرح‌هاي پيشنهادي، تيم‌هاي پروژه، گروه‌هاي تمركز و آموزش.2. توانمندسازي كاركنان: اندك سازمان‌هايي بر اين باور بودند كه كاركنانشان توانمند شده‌اند (تنها 28 درصد). اكثراً طبيعت محدوديت‌هاي عمليات و كسب و كار را دليل محدود بودن كنترل توسط كاركنان دانستند.3. كار تيمي و تأسيس تيم‌هاي بهبود: تمامي سازمان‌ها، تيم‌ها را براي پروژه‌هاي خاص و يا براي مقاصد حل مسئله به كار گرفته بودند.4. آموزش و توسعه: تمامي سازمان‌ها گفته بودند نيازهاي آموزشي و توسعه كاركنان شناسايي شده اند.
7. تمركز بر فرايندهاي حياتي
بيشتر سازمان‌ها (96 درصد) فرايندهاي اصلي خود را شناسايي كرده و در مورد بسياري از اين سازمان‌ها اين فرايندها به شكل نمودار جريان (فلوچارت) مستند و بايگاني شده بود. سازمان‌هايي كه از اين جهت موفق به نظر مي‌رسيدند، سازمان‌هايي بودند كه از مدل تعالي سازماني (تعالي كسب و كار) براي خود- ارزيابي استفاده كرده بودند.
8 . سيستم مديريت كيفيت (QMS)
15 سازمان، سيستم‌هاي مديريت كيفيت را براي همه يا بخشي از فعاليت‌هاي خود مستندسازي كرده بودند. دو سازمان هم در حال راه‌اندازي QMS بودند. باقي سازمان‌ها، رويه‌هاي خود را به شكل نمودار جريان (فلوچارت) مستندسازي كرده بودند
9. سيستم‌هاي بازخورد و اندازه‌گيري ….

30 تا 70 درصد پروژه | پاورپوینت | سمینار | طرح های کارآفرینی و  توجیهی |  پایان-نامه |  پی دی اف  مقاله ( کتاب ) | نقشه | پلان طراحی |  های آماده به صورت رایگان میباشد ( word | pdf | docx | doc | )